[rethinking] 群體智慧於企業內部網路之應用 - 訓練發展之初探 -

先前有幸跟一群實務上很優秀的人碰面交換心得，主題是關於如何應用現在網路上的社群模式與協同工具在企業內部管理上，目的在於促進員工互動交流，凝聚大家的想法，並藉此提昇管理績效。此外，也稍微針對訓練發展管理這個主題做很初步的討論。

針對這個主題的靈感，來自於：
1. 社群模式的觀察
2. 協同工具的觀察
3. James Surowiecki的 The Wisdom of Crowds
4. Harvard教授Andrew McAfee關於Enterprise 2.0方面的討論
5. 組織管理中「組織變革」與「決策」的基本觀念
6. 學習型組織方面的概念

其實這不是什麼新議題 - 當員工在工作上遇到問題時，如何在組織內部找到合適的人或資訊，協助解決問題。不過站在現在這個時間點看，除了工具的進步能讓提昇員工互動交流的效率外，也有一些所謂「群聚群力」的社群經營模式，至少能在資訊、經驗的收集與整理上，提供參考。

不過在推行上，不管要用什麼模式或工具，問題的癥結其實還是回到管理或人性面上。

跟人交流完這個題目，突然想到一個很有趣的議題；問題的解決可以分為三個部份：找問題、思考解決辦法、得到答案，以上每個過程都可以用少數 (專家) 與多數 (平民) 的觀點來看，也會得到不同的運作模式。有機會再來進一步整理好了。

投影片如下，有興趣的人參考看看。

[rethinking] Sony怎麼了？(1)

最近因為新世代的遊樂器發售，PS3，或是說Sony，又再度成為媒體的焦點；近年來Sony營運上頻頻出現問題，從較早之前的失去液晶電視商機、將隨身聽霸主拱手讓給Apple (iPod)，到先前的電池事件，以及現在諸多關於PS3的不利消息。

看過的大部分文章，都把Sony的失敗，歸納為幾個原因：
1. 沉浸在過去的成功中 (液晶電視)
2. 封閉系統 (iPod)
3. 沒有傾聽消費者真正的聲音

所以對策也很明顯，不出下列敘述：
1. 不應沉浸在過去的成功，要積極創新
2. 要開放，不能搞封閉系統
3. 走出實驗室，瞭解消費者的需求

個人對於這樣的觀察與結論，覺得沒搔到癢處。事實上，以液晶電視來說，Sony並非等到Sharp打出名號後，才開始進入這個市場；開放跟封閉，則是把問題很簡單的二分法化了；至於瞭解消費者，對Sony這種以創造未來為己任的企業，在創新時固然要顧及使用者的想法，但更重要的是，能否站在一個前瞻者的角色，擁有自己的想法，馳騁未來，並搭建起連結現實的橋樑，只是以結果來看，Sony造橋造出很多問題。

簡單整理自己想法，期待以後有更深入的觀點或資料，可以檢視、找出自己思考上不足之處。

首先，先把時間拉回到2001年2月，當時Sony發表了全世界全彩最大尺寸的OLED (OEL；Organic Electroluminescence) 試作機，當時的產業態勢，大家都知道電視革命即將來臨了，但不知道怎麼壓寶；LCD (Liquid Crystal Display) 在中小尺寸有成本優勢，畫質差強人意；PDP (Plasma Display Panel) 在大尺寸有成本優勢，畫面表現也比LCD較佳。而其中一個受到人矚目的，就是OLED，OLED的省電、自發光、高對比、廣視角，都是其優點，但壽命短、成本高昂則為其挑戰。在當時規劃中長期技術發展策略的Sony R&D總部，則把OLED列為重點項目。

我的猜測，當時Sony的想法是，下一代的電視，將會由Trinitron，直接跨到OLED，而過渡期則靠既有的Trinitron品牌與畫質優勢，以及看起來不怎麼投入的PDP、LCD TV一起撐過 (比起Sony，Sharp真的積極許多，1998年Machida當上Sharp CEO後，便全力研發LCD TV，三年後終於開花結果)。所以說Sony反應慢、沉浸在過去的成功，與其這樣說，我到認為是因為總部下的Electronics事業有營業壓力，所以自然會將R&D的資源投入較多在既有的Trinitron，加上未來性的研發重點在於OLED，所以不會花心思在LCD TV跟PDP。

後來的故事就不多說了，結果就是，至少到現在為止，薄型電視的主流是LCD TV，PDP則在面對LCD製程與技術持續提昇下，所謂成本優勢的「大尺寸分野」不斷後退，畫質優勢也逐漸被LCD趕上；至於OLED，現在除了少數小螢幕裝置有使用外，並沒有看到廣泛的使用，從結果論來看，到目前為止，Sony在OLED上的壓寶，可說毫無表現。

從2001年試作機誕生來看，代表更早前就開始投入研發，要用驕傲、反應遲鈍來解釋Sony的敗因 (當然，現在的BRAVIA表現相當搶眼，不過這是後事)，實在不能完全成立；所以說，Sony可能有大頭症、可能決策緩慢，但應該還有其他的原因，導致Sony不投入LCD TV；因此，我覺得最有趣的、真正的問題應該在於：Sony當初選擇OLED作為發展重點的決策理由為何？

當然，這個問題可能連Sony內部的人，都不見得能夠知道了，更何況是僅有二手資料的我。不過，對照Sony這幾年的表現，倒是可以為上述的問題，找到另一個觀察方向。

(待續)

[rethinking] 從PS3發展策略看SCEI高層人事異動

Sony在2006/11/30宣佈了新力電腦娛樂 (SCEI) 的人事異動消息，2006/12/1開始生效。來源：役員人事のお知らせ

變動如下：

1. PS之父久多良木健，由原SCE社長兼集團CEO就任SCE會長兼集團CEO
2. 原SCEI子公司SCEA (SCE America) 總裁 & CEO平井一夫就任SCE社長兼集團COO
3. 佐籐明就任SCE副會長
4. SCE副會長兼集團CFO加藤優職位不變
5. 原SCEI子公司SCEE (SCE Europe) 總裁 & CEO David Reeves職位不變，並擔任SCE副會長


一般對這次人事變動的解讀，都較為負面、政治面，譬如：

．Sony sidelines man behind the PS3
．SCEも「プロセッサ性能至上主義の崩壊」に向けた体制へ
．英フィナンシャルタイムズ、SCEIの人事刷新を「ソニーが家庭用ゲーム機ハードから撤退する前兆との見方」と報ず
．產業瞭望—PS3將成為Sony PlayStation末代主機？Sony步上SEGA後塵 轉型為軟體開發？
．PS3將是新力最後一代主機？

特別是第一篇，英國Financial Times報導後，被日本許多媒體廣為引用，當然台灣許多媒體，也承接這樣的訊息，做類似的報導。但是，如果從比較務實的角度觀察，我認為會有不一樣的想法。人事異動，特別是高層，通常代表著策略的轉變，可能是為了因應某些既有問題，或是為了預應某些未來挑戰。對於這件事情的來龍去脈，以下是我看過一些資料後的簡單整理

那麼，PS3到底遇到了什麼問題或挑戰？先從PS3的誕生背景來看，較為清楚；雖然PS2獲得了上個世代的大勝利，但PS3的誕生背景，可說是在內憂外患下誕生：

1. 任天堂與微軟來勢洶洶
2. 遊戲市場規模正衰退中，日本市場尤其嚴重
3. Sony集團營運狀況不佳，中期以來的電子業虧損、短期的電池回收 etc 問題
4. 在數位娛樂市場，面臨MS、Apple etc大廠競爭下，定位與策略之思考與執行

在這種情況下，PS3被賦予兩個角色：

1. 繼承PS2，保持遊戲市場的龍頭寶座，扮演集團金牛
2. 為Sony集團未來的娛樂版圖敲磚布局

執行策略則是：

1. 為取得次世代機的優勢，且拉長次世代生命週期，PS3必須搭載更強大的技術規格 (Cell)
2. 讓遊戲事業持續扮演集團金牛的角色，在面臨日本遊戲市場衰退較快下，將重心移至歐美
3. 定位為客廳娛樂電腦，擴大PS3使用人口，降低遊戲市場規模縮小的風險，同時為未來娛樂版圖敲磚布局，從搭載可以發揮HD的藍光，並內建硬碟，以因應數位內容與扮演開發平台角色所需，可看出Sony之思維

對應上述三個策略，風險分別是：

1. 產能 (良率)
2. Xbox在日本雖慘敗，但在歐美取得不錯成績；此外，須跟歐美遊戲廠商建立更緊密的合作關係
3. 身為「遊樂器」高成本之隱憂

對應上述風險，應對方法分別是：

1. 半導體製成良率與成本會隨時間有所改善，而這方面正是Sony最擅長的事
2. 憑藉著PS2的優勢地位，鞏固與歐美公司的合作關係，並在美國首發PS3，拉抬氣勢
3. 跟1有關，但有些零組件，如硬碟，成本隨時間變動不大，因此計畫以高貴不貴的娛樂電腦定位，吸引消費者

每種策略都有風險，風險也分成預期與非預期，而好的策略應該要能控制預期風險成本，降低非預期風險的衝擊。不過，微軟跟任天堂的出招，看來讓Sony的策略，有了危機：

1. 在Bill Gates堅持下，微軟拼了命，領先一年推出Xbox360，雖然日本市場依舊低迷，但歐美市場銷售狀況順利，並預計在今年底前突破一千萬台
2. 任天堂NDS的雙螢幕、觸控，Wii的體感等設計，落實且證明「擴大遊戲市場人口」方向正確，NDS獲得了巨大的成功，Wii銷售狀況目前也相當順利。這真是藍海策略最佳的案例！證明市場規模，包括日本，是可以化被動為主動去創造的。而執行這個策略所需的規格，在零組件與硬體成本上相對於PS3的改變相對低廉許多，因此任天堂在吸引人的創意之餘，可推行低價策略，提昇使用者購買意願

而上述事情的發展，讓Sony的策略，遇上了危機：

1. Xbox360的提早發售，打亂了PS3的生產規劃與軟體規劃時程。前者無法在第一時間滿足市場需求，讓競爭對手可機可趁。後者影響遊戲廠商的開發意願，且影響到PS3的娛樂電腦應用的發展，讓其在上市時，來不及端出實際牛肉，也因此SCEI對PS的定位宣稱，從過去的「低價娛樂電腦」，變成「稍貴，但高規格且有一些娛樂跟網路應用的遊樂器」
2. Xbox360多了一年的時間，在歐美市場打下基礎，且開發環境較PS3友善，吸引遊戲廠商協助開發
3. Xbox360先行發展了一年，而Wii沒有像PS3用上Cell、藍光等零組件，而是用發展成熟的零組件，因此兩者的產能、良率、成本均較PS3有優勢。相形之下，PS3價格高昂、第一批產量有限，均對其推廣造成了挑戰
4. Wii繼承了NDS的「異質」精神，吸引了一般人與重度玩家的注目。PS3的客廳娛樂電腦理念難以傳達給市場，而所標榜的遊樂器特色與Xbox360無太大差異下，難吸引較多人注目

看來跟PS2時代比起來，PS3陷入了讓SCE相當頭痛的苦戰，但現在要判定PS3出局實在太早了，更遑論預測Sony是否會退出硬體事業。PS3如果能貫徹其策略，未必沒有成功機會，所以PS3現在的課題是：

1. 持續改善製程與開發環境，降低生產與開發成本
2. 加速開發娛樂電腦的環境與應用，端出實際牛肉，讓使用者體驗其娛樂電腦定位之體驗並買單
3. 掌握歐美市場，日本市場則有機會用系列大作與PS2的品牌光環立於不敗之地

邏輯很簡單，但最難的，在於執行力，因為這一切，都在跟時間賽跑；而執行力，正是Sony集團近年來其中一個為人所詬病之處

透過以上簡單分析，用這樣來看這次SCE的高層人事調動，似乎就有了比較清楚的觀察，也不再只是無根據臆測、或是政治陰謀論的角度來解釋這次的組織變動：

1. 原本北美 (平井一夫) 與歐洲 (David Reeves) 的遊戲事業負責人均成為SCE集團的高層管理者 (取締役)，顯示SCE高度重視，並加快腳步經營日本以外的歐美市場
2. 升拔倡導並擅長軟體與應用的平井一夫，讓其在一線大展身手，加快落實PS3娛樂電腦的定位



平井一夫於2006 E3展介紹PS3的8種網路功能

[rethinking] 網路團購初步思考 (1)

人的購買行為，可以區分為個人化動機，或是社會化動機。個人化動機是一個很重要的議題，而更複雜的是，一個人的購買行為，往往是個人化與社會化動機互相牽連，無法單純歸類，不過以上的部份，先暫且不提，這篇討論先把重點集中在社會化動機方面

所謂的社會化購買動機，就是指「當我們買東西時，會受到他人影響」，其實這不是什麼新鮮事了，許多廣告商都會以群眾認同、社會流行作為行銷訴求，這也不是什麼新鮮事

只是，用這個角度來觀察團購，有一些有趣的議題可以思考

關於網路團購，我認為有四個市場區隔，請參考上方的示意圖：

團購吸引人之處有兩個，一個是滿足資訊落差 (購買行為存在著資訊不對稱) ，一個是可以省錢 (包括取得更好服務、贈品 etc)

先從2說起，網路上常看到的一種團購行為，就是有人找到不錯的東西，並分享那東西的優點，可能是某個新奇小玩意，也可能是找到某種美食，希望可以大家一起購買，折扣可能不是很高，但多少可以省點錢，且藉此分享心得感想

3則是一般購物網站看到的模式，像是滿幾件就有多少折扣。通常這種模式的銷售商品，相對來說比較常見，消費者也比較熟悉。總之，就是拿折扣吸引消費者

4 則比較特別，對於一般人來說，要判斷這種商品需要有比較高的專業知識，像是車子、房子等，而且這種高單價商品，折扣空間相對來說也比較高。但是也由於有專業門檻，所以負責團購的人，也必須有專業知識，才能讓團購成功

至於1 ，可以用動態的角度看，譬如說，團購幾次後，可能對商品資訊熟悉了，便從社會化動機，轉換為個人化動機，也就是之後不透過團購，而變成個人購買行為。除此之外，也有一些團購行為是在這個部份，譬如許多購物網站會用些許折扣優惠給團購價，跟3提到的團購價相較下，雖然折扣相對有限，但在激烈競爭下，算是聊勝於無的銷售手法了