[rethinking] 群體智慧於企業內部網路之應用 - 訓練發展之初探 -

先前有幸跟一群實務上很優秀的人碰面交換心得，主題是關於如何應用現在網路上的社群模式與協同工具在企業內部管理上，目的在於促進員工互動交流，凝聚大家的想法，並藉此提昇管理績效。此外，也稍微針對訓練發展管理這個主題做很初步的討論。

針對這個主題的靈感，來自於：
1. 社群模式的觀察
2. 協同工具的觀察
3. James Surowiecki的 The Wisdom of Crowds
4. Harvard教授Andrew McAfee關於Enterprise 2.0方面的討論
5. 組織管理中「組織變革」與「決策」的基本觀念
6. 學習型組織方面的概念

其實這不是什麼新議題 - 當員工在工作上遇到問題時，如何在組織內部找到合適的人或資訊，協助解決問題。不過站在現在這個時間點看，除了工具的進步能讓提昇員工互動交流的效率外，也有一些所謂「群聚群力」的社群經營模式，至少能在資訊、經驗的收集與整理上，提供參考。

不過在推行上，不管要用什麼模式或工具，問題的癥結其實還是回到管理或人性面上。

跟人交流完這個題目，突然想到一個很有趣的議題；問題的解決可以分為三個部份：找問題、思考解決辦法、得到答案，以上每個過程都可以用少數 (專家) 與多數 (平民) 的觀點來看，也會得到不同的運作模式。有機會再來進一步整理好了。

投影片如下，有興趣的人參考看看。

[rethinking] 從PS3發展策略看SCEI高層人事異動

Sony在2006/11/30宣佈了新力電腦娛樂 (SCEI) 的人事異動消息，2006/12/1開始生效。來源：役員人事のお知らせ

變動如下：

1. PS之父久多良木健，由原SCE社長兼集團CEO就任SCE會長兼集團CEO
2. 原SCEI子公司SCEA (SCE America) 總裁 & CEO平井一夫就任SCE社長兼集團COO
3. 佐籐明就任SCE副會長
4. SCE副會長兼集團CFO加藤優職位不變
5. 原SCEI子公司SCEE (SCE Europe) 總裁 & CEO David Reeves職位不變，並擔任SCE副會長


一般對這次人事變動的解讀，都較為負面、政治面，譬如：

．Sony sidelines man behind the PS3
．SCEも「プロセッサ性能至上主義の崩壊」に向けた体制へ
．英フィナンシャルタイムズ、SCEIの人事刷新を「ソニーが家庭用ゲーム機ハードから撤退する前兆との見方」と報ず
．產業瞭望—PS3將成為Sony PlayStation末代主機？Sony步上SEGA後塵 轉型為軟體開發？
．PS3將是新力最後一代主機？

特別是第一篇，英國Financial Times報導後，被日本許多媒體廣為引用，當然台灣許多媒體，也承接這樣的訊息，做類似的報導。但是，如果從比較務實的角度觀察，我認為會有不一樣的想法。人事異動，特別是高層，通常代表著策略的轉變，可能是為了因應某些既有問題，或是為了預應某些未來挑戰。對於這件事情的來龍去脈，以下是我看過一些資料後的簡單整理

那麼，PS3到底遇到了什麼問題或挑戰？先從PS3的誕生背景來看，較為清楚；雖然PS2獲得了上個世代的大勝利，但PS3的誕生背景，可說是在內憂外患下誕生：

1. 任天堂與微軟來勢洶洶
2. 遊戲市場規模正衰退中，日本市場尤其嚴重
3. Sony集團營運狀況不佳，中期以來的電子業虧損、短期的電池回收 etc 問題
4. 在數位娛樂市場，面臨MS、Apple etc大廠競爭下，定位與策略之思考與執行

在這種情況下，PS3被賦予兩個角色：

1. 繼承PS2，保持遊戲市場的龍頭寶座，扮演集團金牛
2. 為Sony集團未來的娛樂版圖敲磚布局

執行策略則是：

1. 為取得次世代機的優勢，且拉長次世代生命週期，PS3必須搭載更強大的技術規格 (Cell)
2. 讓遊戲事業持續扮演集團金牛的角色，在面臨日本遊戲市場衰退較快下，將重心移至歐美
3. 定位為客廳娛樂電腦，擴大PS3使用人口，降低遊戲市場規模縮小的風險，同時為未來娛樂版圖敲磚布局，從搭載可以發揮HD的藍光，並內建硬碟，以因應數位內容與扮演開發平台角色所需，可看出Sony之思維

對應上述三個策略，風險分別是：

1. 產能 (良率)
2. Xbox在日本雖慘敗，但在歐美取得不錯成績；此外，須跟歐美遊戲廠商建立更緊密的合作關係
3. 身為「遊樂器」高成本之隱憂

對應上述風險，應對方法分別是：

1. 半導體製成良率與成本會隨時間有所改善，而這方面正是Sony最擅長的事
2. 憑藉著PS2的優勢地位，鞏固與歐美公司的合作關係，並在美國首發PS3，拉抬氣勢
3. 跟1有關，但有些零組件，如硬碟，成本隨時間變動不大，因此計畫以高貴不貴的娛樂電腦定位，吸引消費者

每種策略都有風險，風險也分成預期與非預期，而好的策略應該要能控制預期風險成本，降低非預期風險的衝擊。不過，微軟跟任天堂的出招，看來讓Sony的策略，有了危機：

1. 在Bill Gates堅持下，微軟拼了命，領先一年推出Xbox360，雖然日本市場依舊低迷，但歐美市場銷售狀況順利，並預計在今年底前突破一千萬台
2. 任天堂NDS的雙螢幕、觸控，Wii的體感等設計，落實且證明「擴大遊戲市場人口」方向正確，NDS獲得了巨大的成功，Wii銷售狀況目前也相當順利。這真是藍海策略最佳的案例！證明市場規模，包括日本，是可以化被動為主動去創造的。而執行這個策略所需的規格，在零組件與硬體成本上相對於PS3的改變相對低廉許多，因此任天堂在吸引人的創意之餘，可推行低價策略，提昇使用者購買意願

而上述事情的發展，讓Sony的策略，遇上了危機：

1. Xbox360的提早發售，打亂了PS3的生產規劃與軟體規劃時程。前者無法在第一時間滿足市場需求，讓競爭對手可機可趁。後者影響遊戲廠商的開發意願，且影響到PS3的娛樂電腦應用的發展，讓其在上市時，來不及端出實際牛肉，也因此SCEI對PS的定位宣稱，從過去的「低價娛樂電腦」，變成「稍貴，但高規格且有一些娛樂跟網路應用的遊樂器」
2. Xbox360多了一年的時間，在歐美市場打下基礎，且開發環境較PS3友善，吸引遊戲廠商協助開發
3. Xbox360先行發展了一年，而Wii沒有像PS3用上Cell、藍光等零組件，而是用發展成熟的零組件，因此兩者的產能、良率、成本均較PS3有優勢。相形之下，PS3價格高昂、第一批產量有限，均對其推廣造成了挑戰
4. Wii繼承了NDS的「異質」精神，吸引了一般人與重度玩家的注目。PS3的客廳娛樂電腦理念難以傳達給市場，而所標榜的遊樂器特色與Xbox360無太大差異下，難吸引較多人注目

看來跟PS2時代比起來，PS3陷入了讓SCE相當頭痛的苦戰，但現在要判定PS3出局實在太早了，更遑論預測Sony是否會退出硬體事業。PS3如果能貫徹其策略，未必沒有成功機會，所以PS3現在的課題是：

1. 持續改善製程與開發環境，降低生產與開發成本
2. 加速開發娛樂電腦的環境與應用，端出實際牛肉，讓使用者體驗其娛樂電腦定位之體驗並買單
3. 掌握歐美市場，日本市場則有機會用系列大作與PS2的品牌光環立於不敗之地

邏輯很簡單，但最難的，在於執行力，因為這一切，都在跟時間賽跑；而執行力，正是Sony集團近年來其中一個為人所詬病之處

透過以上簡單分析，用這樣來看這次SCE的高層人事調動，似乎就有了比較清楚的觀察，也不再只是無根據臆測、或是政治陰謀論的角度來解釋這次的組織變動：

1. 原本北美 (平井一夫) 與歐洲 (David Reeves) 的遊戲事業負責人均成為SCE集團的高層管理者 (取締役)，顯示SCE高度重視，並加快腳步經營日本以外的歐美市場
2. 升拔倡導並擅長軟體與應用的平井一夫，讓其在一線大展身手，加快落實PS3娛樂電腦的定位



平井一夫於2006 E3展介紹PS3的8種網路功能